8月25日，民航快递有限责任公司华南公司成立。8月26日，民航快递有限责任公司华北公司成立。这两个区域公司的成立，形成公司总部、区域公司、分公司三级组织架构，不仅减少了管理幅度，精细了内部管理，而且必将有利于形成、发挥枢纽集散的优势，扩展规模效益，提高民航快递网络整体操作能力、运行效率和服务水平，促进公司整体创收、创效能力的提升，标志着民航快递已步入跨越式发展的快车道。

    区域化改革是一项艰巨复杂的系统工程，涉及到方方面面关系和利益的调整，为确保公司能够稳步、和谐推进改革，公司分步开展了以下几方面工作：

    第一，反复论证，严谨方案。实行区域化管理，符合民航快递运作特点，这也是公司经过多年运作后，总结提出的有效的管理模式。早在2003年公司高层领导就提出“调整业务结构布局，分阶段形成华北、东北、华东、中南四大规模性区域业务中心”的战略构想，经过反复研究论证，现有的组织结构和管理模式已悄适应公司发展需要，区域化管理改革势在必行，于2005年8月出台一套比较完整的区域化管理方案。

    第二，加强宣传、引导，统一认识。公司通过座谈会等多种渠道和方法加强宣传、引导，使全体员工真正认识到民航快递要抓住物流快递行业快速发展的机遇，充分发挥民航快递网络资源优势，进一步提高服务质量和市场竞争力，实现公司规模化、集约化方向的跨越式发展，推行区域化改革是必然选择，从思想上与公司的改革方针保持一致，从行动上关心、支持、积极参与改革，为稳步推进区域化改革工作奠定了坚实的基础。

    第三，加强组织领导，推进内部整合。各级领导班子切实抓好生产经营的各项工作的同时，把改革摆在全局工作的重要位置，成立了区域化改革工作领导小组，做到改革与当期效益两不误、两促进。按照市场营销、运营管理、信息管理一体化和财务管理收支两条线的思路，加快内部资源整合、优化业务流程，有效发挥区域公司的作用。

    公司并不满足于现状，还将不断地总结民航快递华南、华北公司的组建和运作的经验、教训，逐步完善、深化区域化改革工作，更进一步的深化管理模式、运行机制改革，实现管理制度创新，搞活机制，开创民航快递快速发展的新局面。